Учебно-методический комплекс учебной дисциплины

Министерство образования и науки Российской Федерации


Федеральное агентство по образованию


Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования


«РОСТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»


УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС

учебной дисциплины «Стратегический менеджмент»

по специальности 080507 (061100)

МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ

Часть 2


Ростов-на-Дону

2006


Учебно-методический комплекс разработан канд. воен. наук, доц. Болошин Г.А.



Научный редактор:

канд. тех. наук, доц. Григан А.М.

Ответственный за выпуск:

д-р экон. наук, проф. Чернышев М.А.

Рецензент:

канд. тех. наук, доц. Григан А.М.

Компьютерная верстка:

асс. Кугушева Т.В.



Печатается в соответствии с решением кафедры теории и технологий в менеджменте экономического факультета РГУ, протокол №8 от 28.04.2006


СОДЕРЖАНИЕ

^ 1 УЧЕБНО-ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН СЕМИНАРСКИХ ЗАНЯТИЙ 4

Занятие 1 4

Занятие 2 5

Занятие 3 6

Занятие 4 6

Занятие 5 7

Занятие 6 8

Занятие 7 9

Занятие 8 10

Занятие 9 12

Занятие 10 13

Занятие 11 13

Занятие 12 15

Занятие 13 16

Занятие 14 17

Занятие 15 18

2 ГЛОССАРИЙ 34

3 ПЕРЕЧЕНЬ РЕКОМЕНДОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 46

^

1 УЧЕБНО-ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН СЕМИНАРСКИХ ЗАНЯТИЙ

Занятие 1

Тема семинара: Введение в стратегический менеджмент - 2 часа

Вопросы семинара

Предпосылки развития стратегического управления.

Этапы развития корпоративного планирования.

Сущность стратегического менеджмента, особенности стратегических решений.

Контрольные вопросы:

1. Рассмотрите основные этапы развития процесса планирования в корпо­рациях.

2. Каковы сильные стороны и в чем ограниченность бюджетно-финансовых методов планирования?

3. В чем состоит основное отличие долгосрочного экстраполятивного пла­нирования от стратегического?

4. Что отличает стратегические решения от других типов решений? При­ведите примеры стратегических решений из практики российских пред­приятий.

5. Каковы особенности управленческих задач высшего руководства пред­приятия?

6. Какой образ действий при решении стратегических задач в наибольшей степени свойственен руководителям российских предприятий?

7. Сравните два подхода к организации управления: производственный и маркетинговый (рыночный) подход. Сравнение проведите по следующим па­раметрам:

• Какие специалисты, как правило, стоят во главе предприятия?

• Какие цели преобладают (внутренние или внешние)?

• Каков горизонт планирования?

• Как осуществляется обновление продукции?

• Дайте характеристику ассортимента выпускаемой продукции.

• Охарактеризуйте производственный процесс.

• Какой преобладающий тип структуры управления?

• Оцените другие возможные параметры.

8. Известный специалист в области стратегического менеджмента И. Ансофф утверждает, что «стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абст­рактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих». Почему же тогда предприятия зани­маются разработкой стратегии?

Основная литература

[7] - Гл. 1.2, 2.1, [33], [44] – Гл. 4.1.

Дополнительная литература

[34] - Гл. 6, [35], [36] - Гл. 17, [46] - Гл. 9—10, [48] - Гл. 20, [49], [60].

Занятие 2

Тема семинара: Основные составляющие стратегического управления - 2 часа

Вопросы семинара

Конкурентные преимущества организации, их виды

Типы стратегий организации: корпоративная, деловая, функциональная.

Содержание и структура стратегического управления.

Контрольные вопросы

Рассмотрите деятельность любого известного вам предприятия (можно воспользоваться газетным, журнальным материалом) и выделите самостоятельные сферы деятельности, для которых могут быть разработаны деловые стратегии.

Какие функциональные стратегии могут быть разработаны для рассматриваемого предприятия?

В чем отличие стратегии предприятия от бизнес-стратегии? Могут ли они совпадать?

Основная литература

[13] – Гл. 1-3, [44] – Гл. 2.

Дополнительная литература

[4], [10], [27], [28], [30], [33], [55].

Занятие 3

Тема семинара: Основные составляющие стратегического управления

- 2 часа

Вопросы семинара

1. Сущность и содержание миссии. Формулирование миссии.

2. Стратегические цели. Процесс формулирования целей.

Контрольные вопросы

Что такое миссия предприятия? Приведите примеры миссий.

Сформулируйте миссию бизнеса в различных сферах деятельности: салон красоты, ресторан, гостиница, экономический журнал.

Сформулируйте возможные целевые установки по различным функциональным сферам предприятия.

Основная литература

[50], [13], [41].

Дополнительная литература

[10], [21], [27], [30], [37], [44], [64].

Занятие 4

Семинар на тему: Анализ макросреды – 2 часа

Вопросы семинара

1. Основные составляющие и типы внешней среды. Макросреда. Микросреда. Цели анализа внешней среды. Система отслеживания внешней среды.

Основные направления анализа факторов внешней макросреды. PEST-анализ.

Заинтересованные группы предприятия. Критерии оценки факторов макросреды.

Контрольные вопросы

1. Как изменения макросреды могут влиять на компанию через заинтересо­ванные группы в микросреде? Приведите примеры из российской практики.

2. Рассмотрите возможные рычаги воздействия заинтересованных групп на российские предприятия.

Основная литература

[13 ], [44], [50], [55]

Дополнительная литература

[4], [7], [9], [30], [41], [46], [61], [64]

Занятие 5

Семинар на тему: SWOT-анализ организации – 2 часа

Вопросы семинара

1. SWOT-анализ. Матрица возможностей. Матрица угроз.

2. Составление профиля среды.

Контрольные вопросы

1. Что такое SWOT-анализ и для чего он нужен?

2. Какие тенденции развития российского рынка можно рассматривать как возможности, а какие — как угрозы? Обоснуйте свой ответ.

3. Рассмотрите возможности и угрозы, которые могут возникнуть перед российскими предприятиями различных отраслей.

Основная литература

[13], [44], [68]

Дополнительная литература

[7], [10], [25], [40], [50], [68], [72]

Занятие 6

Семинар на тему: Конкурентный анализ отрасли

Вопросы семинара

1. Конкурентный анализ. Модель анализа конкуренции М.Портера.

2. Структура отраслевых издержек. Опытная кривая.

3. Ключевые факторы успеха организации. Формы КФУ, КФУ и жизненный цикл отрасли.

Контрольные вопросы

1. Проиллюстрируйте на примере известной вам организации факторы конкуренции по М. Портеру. Обоснуйте, почему надо изучать конкурентов. Всегда ли надо изучать конкурентов?

2. Приведите примеры отраслей, где барьерами входа в отрасль для новых производителей являются: а) крупные капиталовложения; б) низкая стоимость производства; в) патенты; г) высокая квалификация персонала.

3. Приведите примеры производств, где не действует опытная кривая.

4. Приведите пример хорошо работающей фирмы любой отрасли (можно воспользоваться материалами газет или журналов). Что, по вашему мнению, является факторами успеха данной фирмы?

5. Обсудите, каковы ключевые факторы успеха в отраслях, производящих: а) одежду; б) прохладительные напитки; в) деревообрабатывающие станки; г) автомобили.

Основная литература

[64], [50], [68]

Дополнительная литература

[33], [38], [40], [44], [48], [56], [67]

Занятие 7

Семинар на тему: Сегментирование рынка

Вопросы семинара

1. Стратегические группы конкурентов. Барьеры, отделяющие стратегические группы одну от другой, построение позиционной карты стратегических групп конкурентов.

2. Анализ потребителей. Сегментация, мотивация потребителей, выявление неудовлетворенных нужд и потребностей.

Контрольные вопросы

1. Дайте понятие стратегической группы конкурентов.

2. Выделите стратегические группы конкурентов, действующие на россий­ском рынке в производстве и продаже следующих продуктов:

а) кондитерские изделия; б) прохладительные напитки; в) легковые автомобили; г) косметические товары; д) мебель; е) овощная продукция.

Обоснуйте критерии выделения стратегических групп.

3. Обоснуйте, почему надо изучать потребителей. Всегда ли это необхо­димо?

Основная литература

[21], [36], [40]

Дополнительная литература

[6], [11], [12], [13], [21], [46], [47], [55], [56], [64], [67], [70]

Занятие 8

Семинар на тему: Методы анализа внутренней среды организации

- 2 часа

Вопросы семинара

1. Параметры внутренней среды организации. SNW –анализ. Сильная, нейтральная и слабая позиция, понятие нулевой точки конкуренции

2. Цепочка стоимости. Основная производственная деятельность, обеспечивающая деятельность, построение цепочки стоимости для различных конкурентных стратегий.

Контрольные вопросы

Что такое SNW –анализ, каковы его особенности?

Какие сферы деятельности предприятия вы бы анализировали в первую очередь?

Что, на ваш взгляд, сдерживает или затрудняет проведение комп­лексного анализа деятельности российских предприятий?

Что дает «цепочка ценностей» Портера для анализа предприятия?

Вам поручено провести маркетинговый аудит предприятия, выпус­кающего товары промышленного назначения. Составьте перечень вопро­сов для руководителей и специалистов предприятия, ответы на которые позволят вам установить положение дел на предприятии и выработать ре­комендации по развитию маркетинга.

Основная литература

[3], [22], [64]

Дополнительная литература

[9], [15], [19], [17], [22], [33], [35], [42], [43], [59], [32], [52]

Занятие 8

Семинар на тему: Снижение издержек и дифференциация

Понятие конкурентных преимуществ. Виды конкурентных преимуществ. Основные направления достижения конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества на основе низких издержек.

Дифференциация продукции.

Контрольные вопросы

1. Что необходимо знать для определения конкурентных преимуществ предприятия?

2. Назовите основные стратегии достижения конкурентных преимуществ. С чем ассоциируются риски, связанные с каждой из них?

3. При каких условиях предприятие выбирает стратегию лидерства в издержках? В чем сильные стороны данной стратегии? В чем заключаются опасности лидерства в издержках?

4. Всегда ли возможна дифференциация продукции? Почему? Приве­дите примеры дифференцированных и недифференцированных товаров.

5. Может ли предприятие одновременно придерживаться стратегии ли­дерства в издержках и дифференциации?

6. Когда уместно применение стратегии дифференциации?

7. В чем положительные стороны диверсификации? В чем опасности и трудности диверсификации?

8. В чем отличие вертикальной интеграции от диверсификации?

9. Приведите примеры российских диверсифицированных предприятий.

10. Приведите примеры вертикальной и горизонтальной интеграции.

11. К какому типу диверсификации относятся финансово-промышленные группы?

12. Проанализируйте возможные формы хозяйственных объединений пред­приятий. Приведите примеры таких объединений из российской практики.

Основная литература

[10], [44], [64]

Дополнительная литература

[4], [6], [13], [17], [37], [50], [68], [72]

Занятие 9

Семинар на тему: Стратегии фокусирования и первопроходца

Вопросы семинара

1. Стратегия фокусирования. Необходимые рыночные условия, риски.

2. Стратегия первопроходца. Особенности конкурентного преимущества, связанного со стратегией первопроходца, основные характеристики стратегии первопроходца.

3. Стратегия синергизма. Синергический эффект и рыночные условия использования стратегии синергизма.

Контрольные вопросы

1. Дайте определение рыночной ниши. Когда уместно применять стра­тегию рыночной ниши (фокусирования)?

2. Что такое синергизм? Обсудите возможные источники синергизма. Приведите примеры эффекта синергизма из российской практики.

3. Приведите примеры новинок, появившихся на рынке в последнее время, и обсудите методы работы на рынке, используемые фирмами-нова­торами.

4. Можно ли привести примеры отраслей, где одни предприятия исполь­зуют стратегию лидерства в издержках, другие — стратегию дифференциа­ции, третьи — стратегию рыночной ниши? Что можно сказать о таком рынке?

5. Разработайте стратегию диверсификации для фирмы, освоившей тех­нологию закупки и консервации свежих фруктов и владеющей сильной тор­говой маркой на рынке джемов. Предложите различные пути диверсифика­ции с учетом возможностей синергизма и существующих рисков.

Основная литература

[10], [44], [64]

Дополнительная литература

[1], [3], [6], [20], [26], [33], [43], [51], [57], [59], [63], [69], [71]

Занятие 10

Семинар на тему: Матрица БКГ

Вопросы семинара:

1. Понятие портфеля предприятия. Цели и основные этапы портфельного анализа.

2. Матрица Бостонской консультационной группы. Стадии развития товара, показатели относительной доли рынка и темпа роста отраслевого рынка, траектории корпоративного портфеля, модифицированная матрица БКГ.

Контрольные вопросы

Для чего предназначен портфельный анализ?

В чем, на ваш взгляд, заключаются трудности проведения портфель­ного анализа на российских предприятиях?

Опишите основные стратегии портфельной матрицы Бостонской кон­сультационной группы.

В чем суть модификации Бостонской матрицы? Опишите основные стратегии модифицированной Бостонской матрицы.

Приведите примеры из российской практики для каждой клетки модифицированной Бостонской матрицы.

Основная литература

[13], [30]

Дополнительная литература

[2], [3], [7], [26], [29], [33], [40], [46], [60], [71]

Занятие 11

Семинар на тему: Методы портфельного анализа

Вопросы семинара

1. Матрица GE/McKinsey. Конкурентный статус и привлекательность рынка, типы стратегических позиций, конкретные бизнес-позиции, принятие стратегических решений.

2. Матрица ADL/LC. Характеристики конкурентных позиций бизнес-единиц, характеристики стадий жизненного цикла отрасли, уточненные стратегии и рекомендации матрицы.

3. Матрица Ансоффа. Возможные стратегии роста по товарам/рынкам: совершенствование деятельности, товарная экспансия, развитие рынка, диверсификация.

4. Трехмерная схема Абеля. Сегменты рынка, характеристики потребностей, технологии, критерий синергического эффекта при определении и выборе нового бизнеса.

Контрольные вопросы

1. Является ли матрица McKincey—General Electric просто более сложным вариантом матрицы БКГ? Если нет, то почему?

2. Проанализируйте основные теоретические посылки матрицы фирмы Arthur D. Little.

В чем, на ваш взгляд, сходство и различия рассмотренных портфельных матриц разных консультационных фирм?

4. Обсудите базовые стратегии роста, по И. Ансоффу, применительно к следующим предприятиям: молочный комбинат; мебельная фабрика; универсальный магазин; коммерческий банк.

5. Портфель видов деятельности изготовителя электронной аппаратуры производственного назначения включает пять стратегических бизнес-единиц.
Данные о продажах этих СЕБ и их конкурентов приведены в таблице.

СЕБ

Продажи,

Млн. шт.


Число конкурентов

Продажи трех главных конкурентов

Темп

роста рынка, %

А

1,0

7

1,4/1,4/1,0

15

В

3,2

18

3,2/3,2/2,0

20

С

3,8

12

3,8/3,0/2,5

7

D

6,5

5

6,5/1,6/1,4

4

E

0,7

9

3,0/2,5/2,0

4

Проанализируйте портфель предприятия методом БКГ и дайте свой ди­агноз его состояния. Что можно порекомендовать по результатам вашего анализа? Какую стратегию следует выбрать для каждой СЕБ? Назовите ус­ловия, выполнение которых необходимо для применения матрицы БКГ.

6. Постройте матрицу McKincey «привлекательность отрасли — конкурентоспособность предприятия» для одной из российских фирм.

Основная литература

[13], [30]

Дополнительная литература

[2], [3], [7], [26], [29], [33], [40], [46], [60], [71]

Занятие 12

Семинар на тему: Процесс разработки стратегии

Вопросы семинара

Процесс разработки стратегии: уяснение текущей стратегии, проведение анализа портфеля бизнесов, выбор стратегии и оценка выбранной стратегии.

Разработка стратегии функциональных подсистем.

Контрольные вопросы

Какие шаги необходимо предпринять при выборе стратегии?

2. Укажите основные критерии выбора стратегических решений.

3. На примере известной вам организации обоснуйте целесообразность разработки стратегий различных подсистем.

4. Какую стратегию вы можете предложить для небольшой фирмы, кото­рая имеет специализированные ноу-хау и пользуется мировой известностью, но ресурсы которой, однако, ограничены?

Основная литература

[50], [55], [61]

Дополнительная литература

[4], [6], [24], [25], [27], [30], [35], [38], [44], [64]

Занятие 13

Семинар на тему: Условия и этапы реализации стратегии

Вопросы семинара

1. Основные этапы цикла реализации стратегии.

2. Условия реализации стратегии: структура и система управления

3. Условия реализации стратегии: культура и персонал предприятия. Персонал и его квалификация.

Контрольные вопросы

1. Укажите основные факторы успешной реализации стратегии пред­приятия.

2. Поясните необходимость каждого фактора для реализации страте­гии.

3. Покажите на примерах, что организационная структура предприятия может выступать как сильная или слабая его сторона.

4. Почему следует включать информационные системы в анализ силь­ных и слабых сторон предприятия?

5. Дайте определение корпоративной культуры. Почему возросло вни­мание к этой составляющей реализации стратегии?

6. Покажите важность персонала в реализации стратегии предприятия.

7. Каковы основные составляющие системы внутрифирменного плани­рования?

8. Охарактеризуйте взаимосвязь систем перспективного и текущего планирования.

9. Каково значение бюджетирования для оценки реализуемости стра­тегии?

Основная литература

[7], [50], [64]

Дополнительная литература

[14], [25], [31], [33], [66], [67]

Занятие 14

Семинар на тему: Управление стратегическими изменениями

Вопросы семинара:

1. Система стратегических изменений.

2. Управление стратегическими изменениями в организации

Контрольные вопросы

1. Объясните, почему сердцевина выполнения стратегии – это проведение стратегических изменений.

2. Укажите основные области проведения стратегических изменений.

3. Прокомментируйте существующие подходы к управлению реализацией стратегических изменений.

4. Как можно уменьшить сопротивление изменениям?

5. Какие стили проведения изменений вы знаете?

Основная литература:

[7], [50], [64]

Дополнительная литература:

[14], [25], [31], [33], [66], [67]


Занятие 16

Семинар на тему: Стратегический контроллинг

Вопросы семинара

1. Сущность стратегической эффективности. Критерии эффективности.

2. Стратегический контролинг. Функции стратегического контролинга. Стратегический и тактический контролинг.

Вопросы и задания:

1. 
   Как можно оценить эффективность стратегии организации?
   
2. 
   Приведите примеры конкретных действий по коррекции стратегии известной вам организации.
   
3. 
   Рассмотрите роль и место стратегического контролинга в стратегическом управлении.
   
4. 
   Каковы основные задачи стратегического и тактического контролинга?
   

Основная литература

[13], [38], [28]

Дополнительная литература

[27], [44], [50], [56], [59], [65]

Занятие 15

Практическое занятие на тему: Разбор конкретных ситуаций

- 2 часа


^ Конкретная ситуация 1

«Народный компьютер «Амата» (см. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент» / Под ред. А.И. Наумова. – М.: Гардарики, 1999, С. 119)

Пионер российского компьютерного производства (правильно говорить о компьютерной сборке) фирма «Аквариус Систем Информ» в апреле 1995 г. объявила о том, что она практически выходит из этого бизнеса и концентрируется на продаже в России зарубежных компьютеров. В связи с тем, что намечался выход на российский рынок таких известных производителей компьюте­ров, как фирмы «Фудзицу» и «Диджитал», «Аквариус» надеялась добиться успеха в сбытовом бизнесе. Компьютерное производство было решено законсервиро­вать до тех пор, пока не сложатся предпосылки для возврата в «производственный» бизнес.

Сборкой персональных компьютеров фирма «Аквариус» занялась в 1990 г. Тогда это было революционным начинанием. Фирма «Аквариус, имевшая в то время статус СП, решила занять­ся производством, а не импортом компьютерной техники, как это делало подавляющее боль­шинство советских компьютерных фирм, потому, что предприятие открыло свой завод по сбор­ке компьютеров в г. Шуе Ивановской области. В те августовские дни 1990 г. было очень много восторженных отзывов и лестных высказываний по поводу начинания фирмы «Аквариус». Про­гнозы были исключительно оптимистичными.

Мощности завода в г. Шуе позволяли производить 10 тыс. компьютеров в месяц. В условиях социалистической экономики важно было вписаться в систему плановых поставок. Фирме "Аквариус" удалось заключить выгодный договор с «СоюзЭВМкомплектом», осуществлявшим поставки персональных компьютеров в рамках всего Советского Союза. В соответствии с договором «СоюзЭВМкомплект» должен был закупить у «Аквариуса» 35 тыс. персональных компьютеров. Далее эта цифра автоматически увеличивалась до 75 тыс. К весне 1991 г. завод вышел на производство 6 тыс. персональных компьютеров в месяц. Однако обвалившийся рубль и введение повышенных таможенных пошлин на комплектующие к компьютерам сделали совершенно не выгодным заключенный в рублях контракт. Фирма «Аквариус» пошла на разрыв контракта и уплату штрафов. После этого ей пришлось искать покупателей на рынке. Это заставило ее сократить производство до 1 тыс. компьютеров в месяц. Далее ситуация еще более усложнилась. В результате производство упало до 200—300 компьютеров в месяц, а число работников на заводе сократилось втрое. Для того, чтобы завод работал безубыточно, необходимо было производить 1,5 тыс. компьютеров в месяц. Сбыт такого количества фирме был не под силу. Была сделана попытка начать производство кассовых аппаратов, но она не дала желаемого результата. В условиях сокращения производства руководство фирмы пыта­лось сохранить кадры, однако все-таки вынуждено было пойти на увольнение работников. В 1995 г. на заводе остались только квалифицированные сборщики, которые выполняют фун­кции охранников и в случае появления заказов на компьютеры осуществляют их сборку.

Трудности 1992г. «Аквариусу» удалось преодолеть благодарятому, что фирма пошла на дивер­сификацию. Переориентировав свой капитал с компьютерного производства на финансовую сферу, а также сферу торговли и строительства, фирма добилась того, что ее годовой оборот в 1993 г. составил примерно 100 млн дол. При этом на долю компьютерного направления пришлась только четверть оборота, что было сравнимо с долей оборота в строительстве (20%) и меньше доли оборота, приходящейся на инвестиционные проекты (32% всего оборота).

Диверсификация деятельности привела к изменению организационной структуры. Вместо со­вместного предприятия «Аквариус возникла группа из десяти практически самостоятельных фирм, действующих в отдельных сферах бизнеса (строительство, компьютерных бизнес и др.) Во главе группы стоит холдинговая компания, которая владеет контрольным пакетом акций.


^ Конкретная ситуация 2:

ОАО «Промтрактор» (стратегические проблемы и их решение)

Стратегические проблемы

Проблемы общей внешней среды

Директор чебоксарского ОАО «Промтракгор» Игорь Миронов считает, что, пока не изменится макроэкономический фон, бессмысленно говорить об отраслевой политике. (Данная ситуация составлена автором по источникам: Эксперт. Май 18. 1998; Эксперт. Июль 6. 1998.)

В каком состоянии находится сейчас отечественное тракторостроение и какова, на Ваш взгляд, дальнейшая судьба отрасли?

Я думаю, что логичнее начать разговор не о тракторостроении, а о промышленной политике страны, от которой зависит состояние всех отраслей. Изначально было ясно, что по международным меркам у нас конкурентоспособно только двадцать процентов промышленности. Если Россия станет ориентироваться только на сохранение этих отраслей, ТЭКа и некоторых других,
то падение остальных не будет компенсировано появлением новых конкурентоспособных про­изводств. Падение идет быстрее, чем рост нового и хорошего.

Адекватная реакция на современную ситуацию — это понимание того, что мы должны мириться с существованием отраслей, которые недостаточно конкурентоспособны по международным меркам, но должны давать им возможность перестраиваться, проводить реструктуризацию, пре­доставлять им льготный режим.

У нас считалось, что основным критерием выделения приоритетной отрасли должна быть реальная возможность для нее стать конкурентоспособной на мировом уровне...

Теоретически Вы правы, однако всегда будут предприятия, которые обслуживают локальные рынки. Прежде всего, нужен благоприятный макроэкономический фон для всех, хороших и пло­хих. Селекция произойдет потом. Я еще раз хотел бы подчеркнуть, что нынешний макроэконо­мический фон направлен против всей промышленности, потенциально перспективной и непер­спективной на внешних и на внутренних рынках.

А что, на Ваш взгляд, может изменить этот фон?

Нужна жесткая промышленная политика. Если объем кредитования экономики в развитых странах это сто процентов ВВП, то у нас около 12: объем монетаризации в Европе — 60% ВВП, в Америке— 100—120%, а у нас — около 15%.

Для того чтобы сделать общий макроэкономический фон благоприятным, нужны два базовых параметра: адекватный таможенный режим, который изначально не был щадящим и не учиты­вал стартовую слабость нашей промышленности, и нормальная денежная политика, которая сейчас не дает денег для оборота.

Сегодня ни одно предприятие не может развиваться, потому что не может взять кредиты. У нас дефицит кредитных ресурсов, и они страшно дороги.

Разрушенная экономика с суперстабильной национальной валютой — это бред. Меня очень удивляет, что официальные лица, которые сами создали через институт ЦБ дефицит рублевой массы, пытаются взимать рублевые налоги с предприятий и обеспечивать рублевые платежи по зарплате.

И Вы призываете к девальвации?

Пока не будет хорошего бюджета, Дубинин не согласен кредитовать промышленность; но без подъема в промышленности хорошему бюджету тоже не быть. Это порочный круг, его все равно придется рвать. Но лучше все решать в комплексе. Да, нужно девальвировать рубль, нужно создавать щадящий режим для промышленности, е том числе поднимая таможенные барьеры,
а в промышленности — проводить реструктуризацию на микроуровне.

Ваш взгляд на макроэкономический фон в целом понятен. Но вернемся все-таки к отраслям. Ясно, что поддержать весь спектр промышленности невозможно. И если благоприятный фон будет создан, какие отрасли стоит поддерживать, а какие нет?

Эту выборку отраслей придется делать на встречном движении сверху и снизу. У идеологов в официальных кругах должно быть свое представление, что должно составить костяк промыш­ленности, но они должны учитывать и то, что уже реально растет. Ошибки, наверное, неизбежны. Общее представление о жизнеспособных структурах надо корректировать с учетом реальной ситуации. К примеру, не сочли тракторостроение приоритетным, а потом оказалось, что оно стало жизнеспособным. Нужна определенная гибкость. Вот известный пример: японцы, кото­рые славятся грамотной системной постановкой промышленной политики, в свое время не считали автомобилестроение приоритетной отраслью, а потом оказалось, что некая «Тойота» развила такую бурную деятельность, что это оказалось важной составной частью промышлен­ности.

Проблемы внешней среды

Шанс выжить имеет только то предприятие, которое делает нечто, что будет поку­паться. У тракторных заводов России есть реальные рынки сбыта?

Если мы к российской промышленности будем относиться по стопроцентным международ­ным меркам, у нас останется только десять процентов этой промышленности. К любому рос­сийскому предприятию вопрос о рынках сбыта можно относить с некоторой долей условности. С этой долей условности я могу сказать, что у нас есть рынки сбыта, и мы продаем то, что продаем за бартер. Более того, мы могли бы продавать больше, имея заемные ресурсы. Пер­спективы внутреннего спроса хорошие.

У нас в стране внутренний рынок потенциально очень большой, его желательно заполнять отечественными машинами. И учитывать сделанный задел по большим проектам — Каспийско­му, Сахалинскому...

Внутренний рынок дорожного строительства огромен, дороги-то у нас плохие. Ясно, что России еще долго придется жить за счет сырья. И мы как раз на это ориентированы.

Естественно, нужно повышать качество. Мы, к примеру, имеем кооперацию с американским производителем двигателей «Каммингз» и по соответствующим заявкам устанавливаем такие двигатели. Мы развиваем и экспортную составляющую, которой у нас не было.

Это реально — поднимать экспорт?

Реально. У нас соотношение цена—качество позволяет это сделать. Мы держим цену в пятьдесят пять процентов от базового конкурента, Катерпиллера, а качество у нас отстает не­ намного. Мы серьезно сменили модельную гамму. Но все эти изменения требуют времени.

А можем мы сделать такие тракторы, как «Коматсу» или «Катерпиллер»?

Не сейчас, но можем. Почему бы и нет?

Понятно, что тракторостроительная отрасль состоит из отдельных предприятий. Одни имеют шанс, другие нет. Можно ли уже сейчас провести предварительную селек­цию?

—В тракторной отрасли не так много предприятий. Из них, на мой взгляд, сегодня имеют шансы Чебоксарский, Онежский и Волгоградский заводы.

А по каким признакам Вы выделили эти предприятия?

После некоторого периода тотальной неопределенности (с 1991 по 1996) выявились компа­нии, которые сумели адаптироваться к рыночным условиям, наметили стратегию. Это видно из таких показателей, как темп роста или стабилизация падения.

Это зависело в основном от правильного управления?

Это комплекс факторов Например, рыночная позиция: у одних она отклонялась от оптимума, допустим, на сто двадцать градусов, у других — на тридцать. Поэтому последним легче было свести свою рыночную позицию к той, которая была нужна в то время. В значительной степени это зависело и от субъективного фактора — конкретного менеджмента. Что первично, что вторично, трудно сказать

А к возможности покупки Чебоксарского тракторного завода японцами?

И мы ведем переговоры и с «Коматсу», и с «Катерпиллером». Явного интереса не ощущаем. Есть один фактор: созданные в мире мощности избыточны. «Катерпиллер» сам переживал на рубеже 1990-х годов кризис с недозагрузкой, у них были даже забастовки. Они получали госу­дарственную поддержку.

Системный кризис

В начале 90-х гдов у ОА О «Промтрактор», как у всех, начались неприятности: был практи­чески потерян рынок сбыта в странах СНГ и СЭВ, из-за ухудшения ситуации в рудодобы-вающих отраслях, угольной промышленности неуклонно сокращался внутренний рынок. Кроме того, завод подкосило родное правительство, взяв в 1992 г. связанный кредит у правительства США на 200 млн дол. На эти деньги для «ГАЗПРОМА» была закуплена тех­ника аналогичного класса у фирмы «Катерпиллер». Таким образом, потребность в отече­ственных промышленных тракторах была сильно подорвана. Учитывая, что ОАО «Промт­рактор» был монопродуктовым предприятием, причем более 70% производства составляли две устаревшие модели со слабыми рыночными характеристиками и завышенными цена­ми, понятно, почему производство упало на порядок — с 2166 штук в 1990 г. до 215 штук в 1995 м.

К 1996 г. кредиторская задолженность составляла более 213, 3 млрд. руб. Оборотных средств не хватало даже для такого мизерного объема выпуска. Задолженность по заработной плате достигла шести месяцев, хотя число работников предприятия сократилось с 25 тыс. до 16 тыс. человек.

«Затраты не снижались, новых заказов почти не было. В руководстве были чистые производ­ственники, не было никакой стратегии, решали только частные вопросы. Начался мощный трудовой конфликт, подогреваемый деятельностью коммунистов в период выборов. Завод стоял практически четыре месяца. После этого было введено арбитражное управление, и Игорь Юрьевич Миронов занял пост внешнего управляющего», — вспоминает начало 1996 г. Валерий Ярмолович, директор по стратегическому планированию.

Стратегические решения

История ОАО «Промтрактор» способна поразить воображение как специалистов, так и простых наблюдателей.

Оказывается, можно сделать менеджеров инициативными и полностью контролировать их, мож­но раздробить машиностроительный гигант на десятки мелких фирм и в то же время сохранить производство основного продукта, да еще финансировать НИОКР, А неспециалисту будет уди­вительно, что, несмотря на все усилия, все это может окончиться ничем. Но это правда, поскольку мы имеем дело с такой отраслью, где для реального подъема предприятия мало одних только внутренних реформ.

Стратегическая оценка и новая миссия.

Кризис предприятия начинается с кризиса стратегии, непонимания своей роли и места в сис­теме хозяйствования.

Игорь Миронов начал работу по выводу ОАО «Промтрактор» из кризиса исходя из двух основ­ных предпосылок. Первая — это структурная неприспособленность завода к новым реалиям и дефицит времени, отпущенного на реформы. Вторая — что завод относился к сектору проме­жуточного потребления, производству средств производства. Всем известна главная диспро­порция плановой экономики, когда объем этого сектора производства был неоправданно завы­шен. Поэтому в его сокращении И. Миронов видит объективную закономерность: «Значительное число предприятий не способно сохраниться в прежних размерах или даже выжить. Экономика будет облегчаться за счет сброса такого рода предприятий. Вначале у нас не было уверенности, что останемся именно мы».

Эта неуверенность управляющего предопределила выбор генеральной линии развития за­вода — диверсификация продуктового портфеля на базе новой организационной струк­туры. А решение этой задачи, как локомотив, должно было потянуть за собой остальные, внесен­ные в перспективный план до 2000 г. — сокращение затрат, введение интегрированной функциональной системы управления, привлечение инвестиций и кредитов.

Стратегия человеческого фактора

Человеческий фактор в управлении всегда является ключевым. Но в данном случае из-за де­фицита времени был запущен самый что ни на есть «героический» сценарий реформ, когда децентрализация происходите начале, а не в конце пути...

И. Миронов кардинально обновил управленческую команду. В общей сложности завод покину­ли более двухсот менеджеров высшего и среднего звена (в том числе около 150 человек — по результатам административного и уголовного расследования).

«Менталитет — самый консервативный элемент во всей системе, — рассказывает управ­ляющий И. Миронов. — Я провожу тактику поэтапного вовлечения работающих в процесс ре­форм. Когда я пришел, то смог собрать лишь маленькую группу людей, которая начала разработку и внедрение моей концепции развития. Потом, когда был адаптирован и моби­лизован управленческий аппарат, группа стала расширяться. Критерий был один: привлекали тех, кто открыт к новому или, по крайней мере, не потерял способность переориентироваться. Сейчас мы переходим уже на уровень мастеров и рабочих. То есть сегодня, спустя два года, общее направление принято всеми — обсуждаются только детали, тактические вещи».

Продуктово-маркетинговая стратегия

«Мы должны понимать, что на тракторном рынке не обеспечим себе тех объемов, которые

необходимы для безубыточной работы. Нам надо загружать производственные мощности дру­гим способом», — заявил Миронов, когда пришел на завод.

Так началась для ОАО «Промтрактор» венчурная деятельность. Ее цель — запускать произ­водство новой продукции, наиболее приближенной к конечному потребителю, к живым день­гам. Она развивается в двух направлениях. Первое — на базе уже существующих подраз­делений и оборудования создается новый продукт. Второе — под новый продукт находятся деньги, создаются дочерние предприятия, закупается оборудование.

На начальном этапе реструктуризации преобладал первый подход. Об этом рассказывает В. Ярмолович: «Так была создана фирма «Стройдеталь». Нашли много неиспользованного оборудования по производству метизов, собрали в одно место, поставили людей, начали раскру­чивать».

Но постепенно акценте инновационной деятельности перешел на второе направление. Напри­мер, проект «Герое» по производству и продаже стеклопакетов чисто венчурный, — он прошел все стадии: идея, бизнес-план, поиск инвестора (им стал ульяновский филиал «Инкомбанка»), закупка оборудования.

В головной компании и в дочерних предприятиях созданы службы развития. Они анализируют производственные и сбытовые возможности, управляют разработкой инновационных проектов, заказывают научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Финансирование идет из общего фонда развития (в 1997 г., например, он составлял 22 млрд руб.).

В итоге освоен выпуск более 250 новых видов продукции (здесь и комплектация к рукавам высокого давления, и запчасти для импортной техники, а также одежда, обувь и т.д.). Кроме того, предприятием оказывается более 20 видов услуг. Это сыграло не последнюю роль в росте объема реализации (см. рис. 2).



Рисунок 1 - Динамика продаж тракторов

Источник: Холдинг «Промтрактор».

Машиностроительный гигант, делающий деньги на одежде и обуви, — это, как говориться, было бы очень смешно... Но по количеству проданных тракторов в 1997 г. удалось лишь приблизить­ся к планке предбанкротного 1995 года (см. рис. 1). Да и это было достигнуто благодаря непрерывным попыткам найти новые ниши или расширить существующие.

Служба маркетинга предложила изменить стратегию серийного производства в пользу промышленных тракторов нового класса, которые до этого выпускались лишь в опытных об­разцах и мелкими сериями. В 1997 г. новые модели составили 65% выпуска, на 1998 г. пла­нируется 75%.



Рисунок 2 - Динамика реализации продукции холдинга «Промтрактор»

Источник: Холдинг «Промтрактор».

В 1996г. попробовали самостоятельно выйти на внешний рынок (США, Гондурас и Китай): всего 3% продаж, зато в живых деньгах. Кроме того, это стимулировало развитие рекламной и марке­тинговой служб, и теперь ОАО «Промтрактор» следит за всеми программами, где предусмотре­ны тендеры на поставку тракторной техники, и участвует в международных выставках.

Внешний рынок потребовал повышения качества. Поэтому на заводе осуществляется мас­штабная программа сертификации по системе ISO 9000. Техника, поставляемая на экспорт, комплектуется двигателями известной американской марки «Каммингз».

Дилерская сеть завода насчитывает уже более 100 партнеров, и к концу этого года продажи должны вырасти в полтора раза.

Организационные изменения

По прошествии двух лет «Промтрактор» приобрел вид производственно-сбытового хол­динга, имеющего 42 дочерних предприятия.

При образовании дочерних предприятий основные фонды завода вносились как 100% уставно­го капитала, обеспечивая полный контроль над дочерней компанией. Кроме того, с каждым дочерним предприятием заключался договор, определяющий принципы формирования и рас­пределения прибыли, централизованных средств, внутренних расчетов. А те фирмы, которые работают на выпуск тракторов, связаны еще и единым договором о совместной деятельности.

Такой договор позволил выстроить вертикаль по производству основного продукта в системе юридически независимых предприятий. У всех двадцати с лишним участников единое норма­тивное поле, единый подход к системе качества (стандарты определяются соответствующей холдинговой службой). Общая диспетчерская обеспечивает оперативное решение производ­ственных проблем. Общее снабжение обеспечивает непрерывность технологического цикла. Договор дает возможность снизить налоговые отчисления.

«У нас сегодня смешанная функционально-дивизиональная структура. В рамках основ­ного продукта мы ведем управление по функциям: сбыт, производство, снабжение, а по другим видам продукции ведем контроль через финансовые инструменты: выполнение бизнес-планов, бюджетов», —поясняет управляющий.

Финансовая стратегия

Справедливости ради надо сказать, что все описанное выше было бы невозможно без решения проблемы задолженности. «Здесь надо отдавать себе отчет в том, где курица, а где яйцо», — рассказывает Миронов. Поэтому, погасив часть долга, по окончании процедуры банкротства уп­равляющий договорился с кредиторами о рассрочке оставшейся суммы примерно до 2000 г.

Теперь дело было за финансовым менеджментом. Санация затрат и поиск внутренних резер­вов для сокращения издержек — обычные антикризисные меры —дали 79 млрд руб. эконо­мии, кстати, это более трети общей суммы задолженности.

Социальную сферу передавали муниципальным властям целый год. Размеры этой сферы, ко­торую содержал завод-банкрот, впечатляют: 11 детских садов, 15 общежитий, пионерский ла­герь, дворец культуры, 2 поликлиники, машиностроительный техникум. В дочерние предприятия были преобразованы лишь те, кто мог сам зарабатывать деньги: база отдыха, комбинат питания и водная станция.

За два года успели не только сбросить балласт, но и создать достаточно развитую систему управления финансами. "У нас есть прогноз баланса на 2000 год. Мы делаем оперативный финансовый план на год, квартал и месяц. Он состоит из бюджета доходов и расходов, бюджета платежей. Созданыорганы управления бюджета, действуютединый финансово-расчетныйцентр по проведению взаимозачетов по внутренним и внешним счетам», — рассказывает Геннадий Сарсадских, и.о. финансового директора.

Одна из проблем, которые пытается решить финансовая служба, —учет реализации по бартеру. "У нас в одном тракторе собраны десятки наименований продуктов, полученных за него, — от листового проката и комплектующих до топлива и энергоресурсов. А бартер составляет около 90% всего объема реализации тракторов. Объем работы очень большой, если не сказать ог­ромный», — поясняет Сарсадских.

Информационная стратегия

Особое место в решении проблем отводится автоматизации. Автоматизированы все основные службы — склад, отделы сбыта, финансов, кадров, отдел маркетинга. Но нет связанной интегри­рованной системы, все работает локальными блоками.

«Информация запаздывает. А мы хотим получать ее в режиме реального времени, и чтобы была взаимосвязь между производственным блоком и финансовым, — говорит В. Ярмолович. — Поэтому мы купили и внедряем программу управления концерном. Когда мы ее внедрим, все рабочие места, включая финансы, производство, закупки и продажи, будут находиться в единой сети». Полностью новая информационная система должна заработать в начале 1999 г.

Стратегия НИОКР

Однако судьба завода, по мнению управляющего, решается даже не маркетингом, а научно-техническим центром (НТЦ). Его сохранили, хотя именно расходы на НИОКР мешали внешне­му управляющему в конце арбитражного срока показать баланс с прибылью. НТЦ включает научно-исследовательский отдел, генеральное конструкторское бюро, лаборатории, вспомога­тельные технические службы — всего 650 человек.

«Наверное, в тракторной отрасли мы сегодня единственное предприятие, которое сохранило какой-то костяк квалифицированных конструкторов. Так что, если мы выживем и отрасль не будет целиком замещена импортом, то наше конструкторское бюро будет неким центром кри­сталлизации для восстановления тракторостроения в России», — говорит И. Миронов.

Инвестиционная стратегия

Хотелось бы верить, что усилия Миронова и его команды не пропадут.

Но, когда речь заходит об инвесторах, руководство завода начинает махать руками, дескать, ведем переговоры, но называть конкретные имена не будем — боимся сглазить. Похоже,

ввязываться в такой тяжелый бизнес мало желающих, хотя, по мнению Миронова, пора: есте­ственный рыночный отбор сделал свое дело, сильнейшие видны невооруженным глазом.

Впрочем, у инвесторов еще есть время на раздумья, ведь благодаря усилиям менеджеров ОАО «Промтрактор» — по крайней мере до 2000 г. — точно продержится на плаву.

Вопросы и задания

Общая характеристика стратегического управления.

Анализ внешней и внутренней среды организации.

Формирование миссии и целей организации.

Разработка стратегии фирмы.

2 ГЛОССАРИЙ

^ Анализ внешней среды – оценка состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

^ Анализ внешних факторов (External analysis) — анализ внешней среды, в которой фирма существует, для определения возможностей и угроз.

Анализ отрасли (Industry analysis) - часть стратегического анализа, необходимого для лучшего понимания микроэкономических факторов.

^ Анализ среды (Environmental analysis) - анализ внутренних и внешних макроэкономических и микроэкономических показателей; то же, что и стратегический анализ.

Аутсорсинг - выведение непрофильных видов деятельности за пределы организации, передача части вспомогательных и обслуживающих функций внешним специализированным организациям.

Бизнес-идея — определение потребностей покупателей (что надо производить); определение группы покупателей (для кого производить); определение технологического и функционального исполнения (как/каким образом удовлетворять потребности покупателя).

^ Вертикальная интеграция - приобретение или усиление контроля над структурами, входящими в технологическую цепочку выпуска продукции на ступенях до или после производственного процесса.

Видение — идеальное представление, желаемый образ организации, комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего.

^ Внешний рост (External growth) — укрупнение компаний за счет слияний или поглощений.

Внутренний анализ (Internal analysis) — наряду с внешним анализом является частью стратегического анализа, направленного на выявление сильных и слабых сторон компании.

^ Внутренний рост (Internal growth) - укрупнение компании за счет внутренних резервов без слияний и поглощений, за счет реинвестирования сохраненной прибыли предыдущих лет в тот же бизнес.

Возможности - благоприятные для организации факторы внешней среды, способствующие усилению ее конкурентной позиции или ослабляющие положение основных конкурентов.

^ Горизонтальная интеграция — объединение организаций, функционирующих и конкурирующих в одной области деятельности.

Горизонтальная интеграция (Horizontal integration) — слияние или поглощение конкурента.

^ Деловая этика (Business ethics) — область исследования, в которой рассматривают различные моральные аспекты взаимодействия организаций друг с другом и с обществом.

^ Диверсификация (Diversification) — рост компании за счет производства новых товаров для новых рынков.

Дифференциация - способность организации создавать продукцию, отличающуюся от предложений конкурентов и имеющую более высокую ценность для потребителя.

Дифференцирование (в рамках родовой стратегии) (Differentiation (in generic strategy framework)) — подход, при котором высокие результаты деятельности компании достигаются за счет отличительных характеристик товара, за которые рынок готов платить более высокую цену.

^ Добавленная стоимость (Added value) — разность между полной стоимостью товара и текущей рыночной стоимостью. Одной из стратегических целей является высокая добавленная стоимость. Она обычно выражается как прибыльность.

^ Жизненный цикл продукта — концепция, которая дает описание сбыта продукта, прибыли, потребителей, конкурентов и стратегии развития с момента поступления товара на рынок и до его снятия с рынка.

^ Заинтересованное лицо (Stakeholder) — человек или группа лиц, которые могут влиять на деятельность компании или сами зависят от нее.

Имидж – впечатление, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов.

^ Интеграционные процессы – инструмент, позволяющим предотвращать или разрешать конфликтные ситуации, возникающие в организации.

Интеграция (Integration) — объединение за счет слияний и поглощений.

Интеллектуальные ресурсы (Intellectual resources) — см. Нематериальные ресурсы.

^ Интернационализация (Internationalization) — рост компании за пределы национальных границ. Достигается за счет стратегий выхода на рынок (экспорт, прямые инвестиции, совместные предприятия).

^ Капитал (Capital) — финансы, инвестируемые в бизнес с целью получения прибыли.

Качество (Quality) — обычно определяется как «соответствие поставленной цели».

^ Ключевые проблемы (Key issues) - самые назревшие и наиболее важные вопросы.

Компетенция — внутренняя деятельность, которую компания осуществляет лучше, чем другие внутренние виды деятельности.

^ Конкурентная позиция – организации показывает, имеет ли она существенное конкурентное преимущество или недостаток, способна ли она защитить свою позицию в условиях сложившихся движущих сил отрасли и конкурентного давления, а также при предполагаемых стратегиях конкурентов.

^ Конкурентное преимущество (Competitive advantage) — способность организации опережать своих конкурентов. Может быть выражено в следующих показателях: сверхприбыль, увеличение рыночной доли.

^ Конкурентоспособность организации – представляет собой оценку ее возможности противостоять конкурентам, сохранять и приумножать потребителей, обеспечивая эффективную производственно-хозяйственную и коммерческую деятельность.

^ Корпоративные отчеты (Corporate reports) — то же самое, что и ежегодные отчеты компании.

Лидерство по издержкам - подход, при котором эффективность деятельности компании обусловлена низкой затратностью на единицу продукции по сравнению со средними показателями в этой отрасли.

^ Лицензирование (Licensing) — предоставление лицензии на использование интеллектуальной собственности другому лицу за определенную плату. В основном относится к рецептам, брендам и т.д. (не путать с франчайзингом).

^ Макроокружение (макросреда) (Macroenvironment) — внешний уровень, влияющий на микроэкономические факторы. Включает 4 фактора - политический, экономический, социодемографический и технологический.

^ Матрица Бостонской консалтинговой группы— классификация продуктов на основе доли рынка и потенциала роста.

Микросреда (Microenvironment) — ближайшее окружение компании, влияющее на нее непосредственно. Обычно сюда относят конкурентов, поставщиков и потребителей.

^ Мониторинг стратегической ситуации - дополнительный блок в процессе реализации стратегии, обусловленный быстрой сменой факторов внешней среды на каждой стадии реализации стратегии, что требует постоянного и оперативного анализа условий и